Werkzeug der Engel werden

Der Waldorf-Absolvent und Unternehmer David Wertheim Aymes leitet die Bosun-Gruppe von ihren Anfängen im Jahr 1995 bis heute. Bosun ist Hauptakteur in der südafrikanischen Industrie für Betonfertigteile. Andrea Valdinoci traf ihn, um Best-Practice-Beispiele der Dreigliederung und des assoziativen Denkens in Unternehmen zu erforschen.

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Andrea Valdinoci: Welcome, David, was bedeutet Dreigliederung für dich?

David Wertheim Aymes Die Dreigliederung war einfach in mir, denn ich wuchs in einer anthroposophischen Familie auf. Diese Idee war nicht etwas, das ich herausfinden musste, sie war einfach da. Ich musste jedoch viel Zeit aufwenden, um sie zu entdecken. Es gab eine Diskrepanz zwischen dem, was die Menschen innerlich bewegte – meine Eltern und andere –, und dem, was tatsächlich geschah. Das war eine Herausforderung für mich. Mir war wichtig, nicht zu akzeptieren, was irgendjemand sagt – ich wollte die Wahrheit selbst finden. Ich wollte Anthroposophie, insbesondere die Freiheitssphäre, mit allem im Leben verbinden. Ich wollte eine echte Lösung anbieten und absolut in der Welt leben, so wie sie ist. Es war ein langer und schrittweiser Prozess der Entdeckung.

Mein Schicksal führte mich schließlich dazu, mein eigenes Unternehmen zu führen. Ich versuchte, die vier Prinzipien von Mineral, Pflanze, Tier und Mensch auf das Unternehmen anzuwenden. Wir wollten das Unternehmen als eine vierfache Einheit sehen und beachten, wie das mit uns als Menschen zusammenhängt. Dieser Prozess wurde zu einem eigenen Entwicklungspfad. Meine Seele war gezwungen, mit Fakten und der Realität des Vierfachen zu arbeiten. Und dadurch, dass meine Seele diese miteinander verbinden musste, wurde sie trainiert und gestärkt. Durch diesen Prozess gewann sie echte Stabilität, mehr Einsichten flossen mir zu. Der gesamte Prozess hatte einen unerwarteten Nutzen für mein persönliches Wachstum – ich empfehle ihn!

Für dich sind wir Menschen also Vermittler?

Ja, wir sind Vermittler des Guten und Wahren. Als Erzeuger taugen wir nicht. Unsere Aufgabe ist es, uns selbst als – wie ich es nenne – ‹Verbreiter des Guten und Wahren› zu erkennen und dies zu verwirklichen, indem wir ein Organ der Engelwelt sind.

Wie verbindest du das mit der täglichen Arbeit bei Bosun?

Wir sind in der Industrie für Betonfertigteile tätig: Wir nehmen Rohstoffe und Zement und formen sie zu Produkten, die sehr hart und stabil werden, wenn sie einmal ausgehärtet sind. Als ich jünger war, war es ein Schock für mich, mich in einer solchen Branche wiederzufinden, denn mein Vater war bei Weleda und Wala in Südafrika engagiert. Ich bin also mit dem Gesundheitswesen aufgewachsen, und das unterscheidet sich sehr von der Betonindustrie. Das gilt entsprechend auch für die Menschen, die im Gesundheitswesen tätig sind, gegenüber denjenigen, die in der Betonindustrie arbeiten. Es war ein sehr trockener und karger Ort.

Als ich das Unternehmen übernahm, beschäftigte es 22 Mitarbeitende und produzierte 4000 Quadratmeter Pflaster im Monat. Jetzt haben wir etwa 400 Mitarbeitende und produzieren 250 000 bis 300 000 Quadratmeter im Monat. Heute sind wir der führende Pflastersteinhersteller in Südafrika, nicht unbedingt in Bezug auf die Größe, aber definitiv in Bezug auf die Produktpalette und die Qualität.

Ich sah damals, dass unsere Konkurrenten einem Kunden ein Paket mit Pflaster liefern konnten, das sehr schön aussah, während unsere Pakete eher drittklassig aussahen. Wir mussten den Punkt erreichen, an dem wir auch schöne Pakete liefern konnten. Jetzt stellen wir Produkte von Weltklasse her, und unsere europäischen Lieferanten, die uns von Zeit zu Zeit besuchen, bestätigen, was ich sage. Wir haben Kunden in der ganzen Welt und übernehmen die meisten prestigeträchtigen Projekte. Ja, wir machen auch alltägliche Straßenbauprojekte, aber wir haben auch Produkte, die sehr schwierig herzustellen sind und bei denen man sehr viel Freiraum braucht, um in den Prozess einzugreifen und ihn anzuerkennen.

Als ich 1995, ein Jahr nach dem Übergang von der ‹Apartheid-Herrschaft› zur ‹integrativen demokratischen Herrschaft›, meinen Dienst antrat, war das Umfeld in Südafrika unruhig und korrupt. Obwohl wir keinen Krieg erleben mussten, hatten wir täglich mit zwölfstündigen Stromausfällen, schlechten Straßen, Wasserversorgungsengpässen, Kriminalität und ähnlichen Problemen zu kämpfen. Meiner Ansicht nach liegt der Schlüssel zu unserem Erfolg darin, zu erkennen, wie wichtig das Menschliche in uns ist, und es als Dreigliederung im Betrieb zu verwirklichen. Freiheit als Sphäre in unseren täglichen Aufgaben zu etablieren, hat uns eine unglaubliche Stabilität gegeben. Unsere Erträge und Umsätze nahmen stetig zu, trotz der wechselhaften Umstände. Im Laufe der Zeit haben wir neue Fabriken gebaut. Unsere Zahlen bleiben beständig. In ihnen spiegelt sich die bewusste mentale Stabilität unserer Mitarbeitenden. Diese Fähigkeit, etwas innerlich zusammenzuhalten, es immer wieder neu zu verbinden, ist genau das, was wir alle in der Komplexität der sich verändernden Umstände brauchen.

Ihr habt Führungsrollen, Instrumente und Verantwortungsstrukturen verändert. Wie ging das?

Ich habe viel Zeit investiert, um einen Weg zu finden, das, was in mir als Überzeugung lebt, mit anderen teilen zu können, damit sie in diese Konzepte einsteigen können. Wie kann ich anderen dabei helfen, herauszufinden, was sie tun sollten, um all dies miteinander zu verbinden? In herkömmlichen Unternehmensstrukturen gibt es Vertrieb, Marketing, Produktion, Betrieb, Buchhaltung. Als ich die dreigegliederte Struktur entdeckte, habe ich diese traditionellen Bereiche in diese Struktur übertragen. Wir haben jetzt die Bereiche Freiheit, Wirtschaft (unterteilt in Relevanz und Effizienz) und Gleichheit.

Um eine innere Beziehung zu dieser Gliederung zu entwickeln, benutze ich den Vergleich mit einem Schwebebalken, der über einem Gelenk wippt. Wer auf einer Seite steht, merkt, wie wichtig es ist, weit genug von seinem Gegenüber entfernt zu sein, um die Hebelwirkung zu erreichen und Stabilität zu gewinnen. Aktive, bewusste Teilnahme ist das gemeinsame Ziel. Auf dem Schwebebalken müssen Sie ständig mit der anderen Seite interagieren, und zwar physisch. Bei der Praxis der Dreigliederung muss man ständig beobachten, wo die Sphären schwach und wo sie stark sind. Wenn sie schwächer werden und zur Mitte driften, muss man darauf reagieren. Und das müssen beide Seiten tun, man kann es nicht allein. Wenn ich anfange, ein inneres Gefühl dafür zu bekommen, dass ich auf Distanz sein muss, und dennoch in der Lage bin, aus der Gewissheit heraus zu reagieren, dass ich weiß, wer ich als Sphäre bin, dann kann ich anfangen, die traditionelle Struktur in eine dreigliedrige Managementstruktur umzuwandeln.

Wir haben interaktive Sitzungen, um Entscheidungen zu treffen. Jemand ist der Kopf der Freiheit, jemand leitet die Gleichheit und ein dritter die Wirtschaft, und wir zeigen aus unserer jeweiligen Perspektive, was für eine Lösung für uns alle erforderlich ist. Wir treffen diese Entscheidung gemeinsam. Auf diese Weise bleibt das Ganze im Gleichgewicht.

Wie verhält sich das zur traditionellen Unternehmensführung?

Wir sind ein Wirtschaftsbetrieb, also muss unser Produkt auf der wirtschaftlichen Seite des Unternehmens, dessen Grundlage die Deckung des materiellen Bedarfs anderer ist, relevant sein. Außerdem müssen wir unser Produkt effizient herstellen. Wir teilen den wirtschaftlichen Aspekt in zwei Teile auf, wobei die Relevanz für die materiellen Bedürfnisse anderer im Vordergrund steht. Wenn unsere Verkäufer auf den Markt gehen, gehen wir davon aus, dass wir die materiellen Bedürfnisse des Marktes bedienen: Wenn die Kunden keine Bedürfnisse haben, gehen wir, ohne sie emotional unter Druck zu setzen und damit die Freiheitssphäre zu zerstören. Vertrieb, Marketing und die operative Seite des Unternehmens bilden ein Bein eines Dreiecks, die Freiheit ein anderes Bein. Das ist der Ort, an dem wir unsere Schulung und persönliche Entwicklungsplanung durchführen. Wir versuchen herauszufinden, wie wir die menschliche Fähigkeit aufbauen können, neue Ideen zu übernehmen, sodass jeder Mensch beginnt, sich selbst als die Veränderung – die Verbesserung oder die Zerstörung – dessen zu erleben, was er tut.

Das dritte Standbein ist Gleichberechtigung. Wir nennen es Finanzberichterstattung, interne Kontrollen usw. – die vertraglichen Dinge mit Mitarbeitenden, Lieferanten, Kunden und der Regierung. Hier versuchen wir sicherzustellen, dass Vereinbarungen im Bewusstsein des Unternehmens rotieren, sodass wir gut wissen, was und wo unsere Verträge sind, ob sie angewandt und eingehalten werden oder nicht.

Warum hast du den Bereich ‹Recht› in ‹Gleichheit› umbenannt?

Wir sind vor dem Gesetz gleich und müssen das sicherstellen. Wo andere Unternehmen nur die Finanzen sehen, fügen wir dies hinzu: Wir wollen uns all dieser Regeln der Gleichheit bewusst sein und sicherstellen, dass sie angewandt werden. Zu diesem Zweck haben wir einen Gleichstellungsausschuss, der einmal im Monat zusammenkommt. Wir fragen: Was wird nicht gleichmäßig angewandt und ist nicht fair? Dann bekommen wir eine Rückmeldung und versuchen es zu lösen.

Wo habt ihr zu kämpfen?

Dort, wo es um die Freiheit geht! Wir haben jüngere Leute, die sich hier engagieren. Gleichwohl ist es ein langwieriger Prozess, um alle einzubeziehen. Wir sagen, dass ihr Geschäft so aussieht, wie sie innerlich sind. Das Unternehmen wandelt sich je nachdem, was in den Menschen lebt, die für es arbeiten. Es gehört zur Freiheit, ja ist das Problem der Freiheit, dass Menschen, die betrügen, die nicht arbeiten wollen, ins Unternehmen kommen. Dessen muss man sich bewusst sein. Man wird sie nicht los, also muss man entscheiden, wie viel man zulassen will. Das Problem ist, dass unsere Freiheit noch zu wenig Kultur hat. Der Weg: Ich werde mehr und mehr Anwalt der Freiheit und immer weniger ein klassischer CEO.

Auf der Finanzseite ist es schwierig, moderne, gut ausgebildete Profis zu finden, die auch für innerliche Prozesse sensibel sind. Es ist also ein ständiges Problem, einem Buchhalter zu erlauben, Buchhalter zu sein, und ihn gleichzeitig zu ermutigen, die Gesamtheit zu sehen.

Was hast du über assoziative Arbeit gelernt?

In der südafrikanischen Rechtsprechung ist eigentlich kein Platz für assoziatives Denken. Assoziatives Denken würde in unserer Branche bedeuten, dass wir große Betonfertigteilwerke nicht im selben Gebiet errichten. Vielmehr würden wir assoziativ die Standorte der Werke dort planen, wo sie gebraucht werden, sodass es nicht zu viele oder zu wenige für die Bedürfnisse der Menschen gibt. Wir würden auch gemeinsame Schulungen durchführen und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden an diesen Standorten gemeinsam nutzen. Wir würden uns auf eine Preisgestaltung einigen, sodass man nicht zu viel Gewinn macht, aber genug, um im nächsten Jahr wieder zu produzieren. Innerhalb der heutigen Rechtsstruktur ist das nicht möglich – in Südafrika ist es sogar illegal, so zu reden, wie ich es hier tue. Wir sind uns bewusst, dass wir assoziatives Denken brauchen, und wir können es auch denken, aber wir müssen uns an die Gesetze halten. Wir müssen vorsichtig sein. Wenn wir sehen, dass ein anderer 300 Meter von uns entfernt eine Produktionsanlage errichtet, ist das Einzige, was wir tun können, uns nicht in den Wettbewerb zu begeben oder wettbewerbsorientiert zu denken. Wir müssen nach innen gehen und in allem, was wir tun, menschlich sein, ein Kunstwerk schaffen, damit der Markt es sieht, und dies als unsere Motivation behalten und nicht den Wettbewerb.

Du erzählst auch auf der Website, dass ihr im Unternehmen die Dreigliederung verwirklicht. Ist Dreigliederung ein Weg, das gesamte politische System in Südafrika zu verändern?

Ich wünschte, es wäre so. Ich habe festgestellt, dass nicht einmal die Anthroposophen und Anthroposophinnen an dem interessiert sind, was ich hier tue – nur sehr wenige sind es. Man muss tun, was man für richtig hält, und schauen, woher das Interesse kommt. Deshalb sage ich: Das Problem in der heutigen Gesellschaft ist, dass die Freiheit kein Selbstverständnis hat, kein Selbstbewusstsein, und wenn sie es hat, ist sie zu klein und zu unpraktisch.

Ich habe gerade ein Buch von Joseph Beuys gelesen. Er schreibt: «Ein Kunstwerk ist etwas, das vollständig ist.» Er sagt, wahre Kunst bestehe darin, dass jeder Mensch den Künstler in sich selbst erkennt, und die Dinge würden sich ändern, wenn es jedem Menschen erlaubt ist, an jedem Punkt, wo er der Welt und den Menschen begegnet, Künstler oder Künstlerin zu sein. Ich denke, wir sind immer noch an diesem Punkt. Wir versuchen, Künstler zu sein, und sehen, was passiert. Bosun versucht, ein Beispiel zu geben. Zum Glück haben wir junge Leute, die das ausbauen wollen. Es ist wie eine kleine Kerze, aber vielleicht wird diese Kerze, vielleicht werden ihr Licht und ihre Wärme andere dazu anregen, sich mit diesen Ideen einer am Menschen abgelesenen Wirtschaft zu verbinden. Das ist unsere Hoffnung.

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Alle Bilder von David Wertheim Aymes
Illustration Grafikteam der Wochenschrift