Anya Hobley ist Mitglied des Leitungsteams in der Vereinigung Camphill California und vertritt Nordamerika im International Council for Inclusive Social Development. Charles Cross sprach mit ihr über die Herausforderung, mit neuen Generationen und in Beziehung zum örtlichen Umfeld zu wachsen.
Du bist schon ‹lebenslänglich› in Camphill- Gemeinschaften. Gibst du einen Einblick in deine Biografie?
Hobley Seit dreizehn Jahren bin ich im Camphill California. Ich war Waldorfschülerin und habe schon als kleines Kind in einem Camphill gelebt, weil meine Eltern dort arbeiteten. Meine frühesten Erinnerungen sind mit dem Zusammenleben mit Menschen mit ganz unterschiedlichen Fähigkeiten verbunden. Ich bin auch viel gereist, habe in England und in Kalifornien gelebt und Verschiedenes ausprobiert. Als Delegierte für Nordamerika im International Council for Inclusive Social Development komme ich mit den unterschiedlichsten Einrichtungen in Berührung und treffe Menschen aus aller Welt, besuche ihre Gemeinschaften und lasse mich inspirieren. Ich habe es wirklich gut getroffen.
Meine organisatorischen Aufgaben im Camphill California haben sich im Laufe der Zeit ergeben. Ich kam 2010 als alleinerziehende Mutter mit einem siebenjährigen Kind an. Als Erstes übernahm ich die Koordination für eine kleine Hausgemeinschaft. Dann wurde ich Geschäftsführerin für die Einrichtung und wurde gebeten, das Fundraising zu übernehmen. Nachdem ich die Entwicklungsleitung übernommen hatte, waren wir sieben Leute, die für Führungsaufgaben infrage kamen – wir wurden die ‹mittlere Generation› genannt. Wir sollten einander kennenlernen und herausfinden, wer sich zu einer Leitungsrolle berufen fühlte, während die vorherige Generation sich in der Übergangsphase befand. Drei von uns haben sich schließlich für diese Aufgabe gemeldet. Diese hat sich inzwischen geändert, aber das Ziel ist eine kollaborative, konsensbasierte Leitung, die transparent arbeitet und unterschiedliche Organisationsebenen einschließt.
Erlebst du Herausforderungen in deiner Gemeinschaft, die du auch außerhalb beobachtest?
Als ich hierher kam, lebte hier stark ein Gefühl von ‹wir› und ‹die anderen›, innen und außen. Jenen, die innerhalb der Gemeinschaft lebten, wurde ein gewisser Wert beigemessen: sie waren die echten ‹Camphiller›, während die anderen, die von draußen kamen und am Rande arbeiteten, eigentlich Außenseiter waren. Sie waren zwar Teil der Einrichtung, fühlten sich aber nicht wirklich zugehörig. Junge Freiwillige oder Kurzzeit-Mitarbeitende, die sich nicht voll verpflichteten, konnten eigentlich nicht an Entscheidungen beteiligt sein. Sie waren da, um Erfahrungen zu sammeln und die Gemeinschaft zu unterstützen, nicht um Fragen zu stellen oder Verantwortung zu übernehmen. Im Gegensatz dazu war die Gemeinschaft in Irland, bei der ich als junge Frau arbeitete, damals sehr gemeinschaftlich eingestellt: Alle Treffen waren von Anfang an offen und das Einkommen wurde wirklich gleich verteilt. Man vertraute mir und übertrug mir Verantwortung, meine Meinung zählte. Ich fühlte mich von Anfang an zu Hause: Es war meine Gemeinschaft. Man konnte richtig sehen, wie Menschen in ihre Rollen hineinwuchsen und dabei blieben.
Als kleine Gemeinschaft sind wir manchmal darauf angewiesen, dass Leute sich mehr einbringen, als ihnen behagt; dass sie die Leitung eines Hauses, eines Teams oder einer Werkstatt übernehmen, bevor sie sich das wirklich zutrauen. Wir versuchen sie zu ermutigen: «Willst du das mal ausprobieren? Willst du versuchen, zusammen mit jemand anderem die Leitung eines Hauses zu übernehmen?» Das gibt ihnen das Gefühl, dass sie den Schritt mit der richtigen Unterstützung wagen können.
Einmal bekamen wir von jüngeren Leuten die Rückmeldung: «Wir haben alle in der Mitte oder am Ende des Jahres die Möglichkeit, zurückzublicken und unsere Eindrücke zu schildern. Es ist nicht gerecht, dass Langzeitmitarbeitende diese Möglichkeit nicht haben.» Die Frustration und Frage, die aus dieser Rückmeldung sprachen, zwangen uns zur Selbstreflexion. Als Einrichtung konnten wir daraus wirklich etwas lernen. Anstatt einfach zu antworten: «So ist es eben!», kann man sagen: «Ja, wir sind dafür verantwortlich.»
Wie sieht das konkret aus?
Wir haben dafür unser eigenes Werkzeug konzipiert, den Reflexionskreis: ein Prozess, bei dem man drei oder vier Mitarbeitende bittet, sich zusammen in einen Kreis zu setzen. Davor füllt man einen Selbstreflexionsbogen aus und bittet alle Langzeitkolleginnen und -kollegen und eventuell auch Menschen, mit denen man direkt zusammenarbeitet oder die in der Verwaltung arbeiten, anonym ein Formular auszufüllen. Für das Treffen wird eine Moderation ernannt, die auch die Rückmeldungen aus der Gemeinschaft sammelt: zu deinem Arbeitsleben, deinem Leben in der Gemeinschaft und deinem kulturell-geistigen Leben. Wie geht es einem in diesen Bereichen? Gibt es Dinge, die man anders machen könnte? Gibt es Aufgaben, bei denen andere das Gefühl haben, man ist dafür besonders gut geeignet oder man sollte sie besser nicht übernehmen? Oft stimmen diese Eindrücke mit denen der betreffenden Person überein, aber der Prozess gibt Langzeitmitarbeitenden jedes Jahr die Möglichkeit, diese Reflexion durchzuführen und die Eindrücke der anderen zurückgespiegelt zu bekommen. Man muss nicht warten, bis es zum Burn-out kommt oder bis es zu spät zum Handeln ist. Dieses Werkzeug hat sich als äußerst hilfreich erwiesen: Die betreffende Person und die ganze Gemeinschaft haben daraus gelernt. Wir sind wirklich bemüht, inklusiv, transparent und verantwortungsbewusst zu sein.
Die jüngere Generation übernimmt Leitungsaufgaben in Camphill-Einrichtungen. Was fällt dir noch in Zusammenhang mit dem Generationswechsel auf und welche Art von Leitung ist deiner Meinung nach zukunftsfähig?
Es ist wichtig, Leitung nicht nur als eine Position zu sehen, die man erreicht hat oder die einem Macht oder Kontrolle gibt, sondern als eine Dienstleistung. Beim ‹Leadership in Transformation Forum› habe ich gelernt, dass es wichtig ist, füreinander da zu sein und Räume zu schaffen, sodass Menschen das Gefühl haben, sie sind willkommen und sie werden gehört. Für Mitglieder des Leitungsteams ist es auch wichtig, dass andere keine unrealistischen Erwartungen von ihnen haben. Es ist wichtig, dass man seine verletzliche Seite zeigen und aufrichtig sein kann und dass man ansprechbar ist. Andere sollen keine Angst davor haben, auf einen zuzukommen; sie sollen Fragen stellen und neue Ideen einbringen können. Ich bin 45 und ich denke jetzt schon bei möglichen zukünftigen Leitungsmitgliedern: Wie kann ich diese Person befähigen, das zu übernehmen? Es ist mir klar, dass ich der Einrichtung keinen Gefallen tue, wenn ich sage: «Ich bin Leitungsmitglied und du tust, was ich sage.» Eine Einrichtung wird ständig neu belebt, wenn Menschen das Gefühl haben, dass es ihr Ort ist, dass sie ihre Arbeit lieben und ihre Stärken einbringen können. Man muss also manchmal Menschen einladen, Verantwortung zu übernehmen, auch wenn sie sich noch nicht ganz dazu in der Lage fühlen. Es ist ein fortlaufendes Verfeinern, ein stetes Wachsen, bei dem man nicht zu sehr an einem Bild von dem festhalten kann, was ‹Camphill› in der Welt darstellt. Momentan steht die Frage nach der Zukunft sehr im Vordergrund, besonders in Zusammenhang mit offiziellen Einschränkungen und Regelungen, aber auch mit dem Generationswechsel, mit Terminologie und Inhalten. Aber letztendlich versuchen wir alle menschlicher zu sein. Von welchem Impuls bin ich Teil? Was braucht die Welt? Es ist wichtig, dass wir uns ständig neu denken, sowohl individuell als auch als Organisation.
Die Schnittstelle zwischen den Camphill-Gemeinschaften und dem Umfeld ist eine Herausforderung – oder?
Bei unserem Treffen in Ruskin Mill haben wir vom Genius Loci gehört, dem Geist des Ortes. Wo befinden wir uns? Camphill-Einrichtungen sind keine Inseln mehr, oder «Kerzen auf einem Hügel» [Anm. d. Übers.: ein Hinweis auf Karl Königs Aufsatz Candle on the Hill.] In den Pionierjahren mussten wir das sein: schützende, besondere Orte. Die Frage heute ist: Wie werden wir Teil eines Ortes, einer Landschaft? Im Sommer hatten wir eine Gruppe von Studierenden von der Universität San Diego zu Besuch. Sie fragten: Wieso seid ihr nicht demografisch diverser? Eine wirklich gute Frage! Vielleicht weil die Menschen über Mundpropaganda von uns hören; vielleicht sollten die Vermittlungsstellen und Behörden mehr über uns wissen. Wir müssen uns mehr um Öffentlichkeitsarbeit kümmern und mit Menschen in Berührung kommen. Unsere Einrichtungen sind wunderschöne Orte – warum können wir nicht mehr Menschen zu uns einladen? Wir müssen uns ständig selbst daran erinnern, uns mehr zu öffnen. Das ist ein wichtiger Teil meiner Aufgabe: Brücken bauen, Zusammenarbeit, Bewusstsein. Als ich im Camphill California ankam, wussten die Menschen in unserer unmittelbaren Umgebung, unsere direkten Nachbarn, nicht, was wir hier tun. Sie kannten die Menschen nicht, mit denen wir arbeiten. Natürlich sollte man seine Identität bewahren und in der Lage sein können, die eigenen Werte darzustellen. Aber man sollte sich auch für Begegnungen öffnen, Interesse an anderen Einrichtungen, Menschen und Demografien zeigen und mit ihnen zusammenarbeiten. In dieser Hinsicht haben wir noch einen langen Weg vor uns. Aber wir treffen jedes Jahr neue Menschen und die Menschen in unserer Umgebung lernen uns besser kennen. Wir arbeiten mit Bauernhöfen in der Gegend. Wir organisieren Veranstaltungen und besuchen die Veranstaltungen anderer. So können wir immer weiter wachsen.
Übersetzung aus dem Englischen von Margot M. Saar
Bild Eingang zur Kommune von Camphill California im Jahr 2018. Das Foto stammt aus dem Video auf dem Youtube-Kanal «camphillcalifornia».
